成立三大总部，科级机构由267个压减至180个、压减幅度33%，中层管理人员由333人优化至241人、优化幅度28%，机关科级干部全部去行政化............近一年来，以市场为导向、以客户为中心，东风汽车股份积极构建精简、专业、高效、扁平化的组织体系，推动形成“业务专业集聚化、管理扁平化、资源配置市场化”的发展格局。
■图片说明：2021年9月28日，东风汽车股份总经理李军智做公司组织体系变革工作报告。
组织变革 全面提升作战能力
一场彻底的组织体系变革，全方位提升了东风汽车股份组织的作战能力——
制造阵地的整合，重点解决了阵地分散的问题，形成了强大的“拳头”效应。以订单管理部成立为例，整合后客户订单交付能力有了质的提升。
营销资源的整合，实现从分兵突围到“集团”作战。营销总部统一营销窗口，包括轻卡、小卡、VAN车、专用车、行业客户等五大军团，全力打造链接客户的敏捷化组织。
商企、研发的整合，组成一个高效协作、高效运行的整体，积极应对市场。商研总部统管商品研发院和商品企划部，按开发轴、业务轴、资源轴划分商研职能，建立以市场洞察、商品企划、成本管理、项目管理等为主要职能的商品企划部，加强商品规划能力。
整合投资委员会职能，以更积极的形态拥抱轻卡新时代。东风汽车股份梳理各委员会职责，将原有13个委员会整合为10个委员会，打造更敏捷、反应更快的平台化组织，应对快速变动的市场竞争。
推动财务系统向战略型财务转型，建立更高效的人事体系，推进采购管理体系专业化、通用化及标准化，使组织更加精细化、扁平化，东风汽车股份还对人事、财务、采购等三大系统进行了改革。
财务、采购实行集中管理，人事由二级人事变成一级人事，三大系统全部实行集中穿透式管理。同时，增强“管理+服务”意识，转变业务部门和机关职能部门的单一定位。
人事改革 把人用好把人用活
人事制度改革始终紧跟制造、商研、营销等领域改革的步伐，牵住干部管理的“牛鼻子”，全面深化三项制度改革——
优化退职高管人员管理。根据生产经营、重点课题推进需要，结合退职高管个人专业特长和工作经历决定是否留用，做到才尽其用、人尽其责。优化后，60%退职高管退出岗位，40%项目留用。同时，认真落实高管绩效退出机制，2021年度有3名高管任期考核不胜任退出，5名高管年度评价排名末尾进入岗位公开竞聘。
减少管理层级。东风汽车股份打破部门墙，撤销了机关职能部门40个科级机构，其中37名科级人员去行政化、去身份化，通过岗位聘期制管理，进入上下有序的专业管理发展通道。
干部队伍结构大幅度优化。东风汽车股份还通过业务整合，对科级机构和中层岗位进行大幅度压减，科级机构由267个压减至180个，压减幅度33%。中层管理人员由原来的333人优化至241人，优化幅度28%。所有改革单位中层管理岗位全员竞聘上岗，竞聘后新提拔27人，落聘转入专业岗位44人。
市场化用工机制不断完善。东风汽车股份始终坚持市场化改革，完善业绩激励模型，激发组织活力和人员活力，让企业始终保持高效的组织运行效率和旺盛的组织活力。在营销系统，东风汽车股份融合和完善原营销公司、旅行车公司、工程车事业部量化业绩激励模型，提升营销人才竞争力；在商研领域，积极推进市场表现奖，强化研发技术人员薪酬与工作成果相挂钩，提高研发效率；在制造系统，导入技能层级对应基本工资等级的薪酬制度，使一线工人收入同时关联技能水平和劳动产出，促进APW、支撑智能制造转型。
人才队伍建设不断夯实。事业发展要领先，人才必须领先。推进“双青双百”青年人才成长计划，每年以年轻骨干为主体开展“青风营”培养100人、“青年学苑”培养100人，持续为制造、研发、营销、管理各领域培育合格人才，为人才成长提供快速通道。在此次改革过程中，东风汽车股份共提拔80后高管人员7名、90后中层管理人员19名。
在有序的组织体系变革中，东风汽车股份组织结构不断优化，企业管理和经营效率不断提升。（谷宣）
